• Sergio Cardona Patau

Automanagement, de Peter Drucker

Artículo de Peter F. Drucker 

La explicación del éxito de los grandes hombres de la historia radica en que siempre han ejercido automanagement. Así un Napoleón, un Leonardo Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a sí mismos. Sin embargo, son los menos. La mayoría de los hombres caminan por derroteros que están muy lejos de esos talentos y logros. No obstante, todos debemos aprender a autogestionar nuestro desarrollo, a ubicarnos donde mayor y mejor sea nuestra contribución.

El conocimiento de uno mismo parte del examen de una serie de cuestiones:

A. ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

A lo largo de la historia la gente tenía poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en un determinado medio y ya sabía cómo iba a transcurrir su vida laboral. El hijo de un campesino aprendía con su padre y continuaba su mismo oficio. La hija de un artesano se casaba con un artesano... etc.

Actualmente la gente tiene opciones. Para descubrir a dónde pertenecemos debemos conocer cuáles son nuestros puntos fuertes. Es más fácil que la gente sepa en qué falla, que cuáles son sus puntos fuertes, y sin embargo nadie puede desarrollarse basándose en las carencias o limitaciones, sino a partir de su fortaleza.

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través de nuestras propias experiencias, del feedback. Cada vez que tomemos una decisión clave o emprendamos un proyecto, tomemos nota de lo que esperamos que ocurra al cabo de unos meses o un año. Pasado ese tiempo, comparemos los resultados reales con las expectativas que teníamos. Este método, inventado por un teólogo alemán del siglo XIV, retomado de manera independiente por John Calvin e Ignacio de Loyola casi dos siglos más tarde, supone el constante análisis del propio rendimiento, y explica la rapidez con la que el calvinismo y la orden jesuita se propagaron por Europa.

Practicado con constancia, aprenderemos no sólo nuestros puntos fuertes, sino qué hacemos o dejamos de hacer que nos priva de aprovecharlos al máximo, dónde no somos demasiado competentes, y en qué áreas carecemos de puntos fuertes y por tanto no podemos desempeñarnos.

El análisis de feedback nos llevará a emprender distintas acciones:


A concentrarnos en nuestros puntos fuertes y a ubicarnos donde los mismos puedan producir resultados.

A mejorar nuestros puntos fuertes. El análisis nos manifestará dónde debemos perfeccionar técnicas o adquirir otras nuevas, y en qué áreas de conocimiento debemos fortalecernos.

A descubrir si nuestra arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y cómo superarlo. Muchas personas, especialmente las muy competentes en su campo, tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento. Así, los ingenieros suelen jactarse de su falta de conocimientos en el campo de las humanidades, o los profesionales de recursos humanos de su absoluta ignorancia en contabilidad o finanzas. Trabajar para adquirir las técnicas o conocimientos necesarios nos ayudará a sacar el máximo provecho de nuestros puntos fuertes.

A corregir nuestros malos hábitos, todo aquello que hacemos o dejamos de hacer que puede inhibir nuestro rendimiento. Por ejemplo la ineficacia puede ser debida a la falta de buenas costumbres o educación. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organización. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que están en contacto entre sí crean fricción, y esto aplicado a los seres humanos supone que cosas tan sencillas como decir "por favor" o "gracias", conocer el nombre de una persona, interesarse por sus asuntos, permitan que dos personas puedan trabajar juntas, independientemente de que simpaticen o no. Si el análisis demuestra que el trabajo de una persona brillante fracasa en cuanto se requiere de la colaboración de los demás, es posible que la causa sea ésta.


A saber aquello que no deberíamos hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad. En esas áreas nunca deberíamos aceptar un trabajo. Cuesta mucho más desarrollarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre, que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente.

B. ¿Cómo me desempeño?

Hay mucha gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual garantiza casi con seguridad un mal rendimiento.


En primer lugar es importante conocer si uno es "lector" o "escucha". Hay gente que lee y gente que escucha. Pocos hacen las dos cosas, y menos son los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Unos se desenvuelven mejor ante informes por escrito, y otros dominan las reuniones y entrevistas.

En segundo lugar hay que saber cómo aprende cada uno. Hay quien aprende escribiendo, otras escuchándose, otras haciendo.

En tercer lugar es importante saber cómo se trabaja mejor, en solitario o con gente, y en ese caso "¿en qué tipo de relación?" Unos trabajan mejor como subordinados, otros como tomadores de decisiones, otros como asesores, otros tienen necesidad de ser asesorados para tomar decisiones. Así suele pasar que el segundo de una organización, que es sobresaliente en el puesto de asesor, suele fracasar cuando lo ascienden a la máxima jefatura. Sabe qué decisión es la que debe tomar pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.


En cuarto lugar es importante conocer si uno se desenvuelve bien bajo presión o necesita de un marco altamente estructurado, si trabaja mejor en una gran organización o en una pequeña. Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

C. ¿Cuáles son mis valores?

El sistema de valores de una empresa implica el establecimiento de una serie de prioridades, que pueden estar o no de acuerdo con nuestros propios valores. Por ejemplo la decisión de dirigir una empresa o amortizar una inversión con vistas al corto o al largo plazo no es, fundamentalmente una opción de tipo económico, sino que constituye una cuestión de valores con respecto a la función de la empresa y la responsabilidad de la gestión.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

D. ¿Adónde pertenezco?


Una vez conocidas las respuestas de "¿cuáles son mis puntos fuertes?", "¿cómo me desempeño?" y "¿cuáles son mis valores?", uno ya puede y debe decidir a dónde pertenece, lo que le permitirá estar preparado para las oportunidades.


E. ¿Cómo puedo contribuir?

Hasta hace poco la gente pensaba que tenía que hacer aquello que le indicaban o asignaban. Hoy los trabajadores con conocimientos deben aprender a preguntarse "¿cuál debería ser mi contribución?", "¿dónde y cómo puedo establecer una diferencia que suponga una mejora en mi trabajo?"


F. Responsabilidad en las relaciones

La responsabilidad en las relaciones implica el reconocimiento de la individualidad de los demás, lo que supone comprender a la gente con la que se trabaja, haciendo uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Muchos de los conflictos que surgen en el trabajo se producen porque la gente no está suficientemente informada.


Conclusión: Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza, lo cual no significa que las personas necesariamente se agraden, sino que se comprendan. Uno debe la responsabilidad en la comunicación a todos aquellos de cuyo trabajo depende y a aquellos que dependen del trabajo de uno.

Peter F. Druker fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Nacido en Viena en 1909, siguió estudios de Derecho. Fue periodista, corresponsal de prensa y asesor económico de bancos y compañías de seguro. Posteriormente fue consultor en administración de empresas de grandes compañías norteamericanas durante 30 años. A partir de 1939 escribió gran número de obras sobre administración de organizaciones en las cuales se ocupa muy especialmente de las tareas de la dirección general, desde el punto de vista de quienes ejercen una actividad práctica en las empresas. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que significaron el éxito en las empresas norteamericanas en las últimas décadas. Él sostiene que la dirección de empresas es, de hecho, la función esencial y capital de nuestra sociedad. Este artículo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21 st Century (Desafíos de management para el siglo XXI)

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