1. La investigación.
Tras los 50 años de experiencia y estudio que reunimos los autores del modelo de liderazgo aquí mostrado, trabajando como consultores en el campo de la estrategia, organización y políticas de empresa, y tras haber escuchado más de 50.000 exposiciones breves y preparadas a muy diversos Directivos en nuestros cursos de desarrollo, llegamos a acumular una gran cantidad de informes y resúmenes, que decidimos sintetizar en lo que fue la primera edición de este modelo.
Para evitar una tremenda dispersión nos vimos forzados a sintetizar. Al tener que cerrar el tema, de forma lógica, acabamos en un “círculo de liderazgo” en el que se sitúan los 8 Hábitos que hemos observado que tiene todo verdadero líder y que aquí presentamos.
Son las 8 “competencias” para la creación de una Cultura de Confianza.
2. El modelo de liderazgo.
Pronto nos dimos cuenta, que había dos parejas de desequilibrios críticos:
El primero se daba entre los aspectos racionales y la persona.
El segundo entre la necesidad de orden y de innovación.
Era evidente que los cuatro aspectos a la vez son necesarios tenerlos en cuenta sin poder prescindir de ninguno. Esto se representaba bien sobre unos ejes de coordenadas como muestra la figura.
Observamos, a continuación, que existían dos hábitos críticos en cada uno de los cuatro aspectos:
En el RACIONAL los Hábitos de la Gestión de la Información y de la Estrategia de Servicio. O también denominados Estrategia Competitiva y Prácticas Emprendedoras.
En el PERSONAL los Hábitos de la Comunicación y Trabajo en Equipo.
En el ORDEN o estabilidad los Hábitos de los Resultados y de la Delegación.
Y en la INNOVACIÓN o cambio, los Hábitos del Aprendizaje y de la Innovación propiamente dicha.
De forma absolutamente sorprendente todo se simplificaba y se cerraba en un círculo.
El Servicio al Cliente debe ser el corazón de cada uno de los 8 Hábitos.
Curiosamente, los ejes de coordenadas fue lo último que dedujimos (cuando uno dibuja un esquema, lo primero que suele dibujar, lógicamente, son los ejes), en el de abscisas los aspectos Duros o Hard o Formales a la derecha y los Blandos o Soft o Informales a la izquierda, y en el de ordenadas la orientación hacia arriba hacia los Clientes y hacia abajo hacia los Empleados o Colaboradores.
Pueden también, encontrarse numerosas investigaciones paralelas a la nuestra y con similares resultados. Por ejemplo, el test de Hermann (HBDI) a la hora de diagnosticar un estilo Directivo habla de cuatro áreas: los Hechos (Lógico - Racional); el Futuro (Innovación - Cambio); el Pasado (Orden - Normas); y las Personas (Sentimientos - Emociones). Otro estudio, hablando de la orientación hacia la Flexibilidad o el Control y hacia la orientación hacia Fuera o hacia Dentro, habla de que cualquier organización tiene que desarrollar capacidad para afrontar cuatro desafíos: el cognitivo (necesidad de cambio), el estratégico (necesidad económica), el político (necesidad de personas) y el ideológico (necesidad de no tener problemas). Por último, merece la pena citar un modelo de las mismas cuatro zonas que nosotros, de Robert E. Quinn y otros tres autores que desarrollan ocho roles distintos a nuestros 8 Hábitos. Por una parte es un texto parecido y, por otra, muy distinto por la experiencia de partida, forma y orientación.
3. Los 8 Hábitos uno a uno en versión reducida.
1º – Gestión de la Información.
Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos un mejor trabajo. La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores, tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con comunicación; información es la herramienta pura y dura).
La mejora en uno de los Hábitos implica forzosamente la mejora en los otros siete.
2º – Estrategia de Servicio.
Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión global de nuestra empresa, hacia la que debe estar orientado todo el esfuerzo en todos los sentidos. Comprende la Visión, la Misión y los valores que soportan la Estrategia de Servicio, que en cada caso integra la red de objetivos concretos y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación.
3º – Preparación y Prioridades.
Es el hábito de preguntarse, a la vista de la Estrategia de Servicio, de qué resultados soy yo responsable. De centrarse en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos; y de evaluar el propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas. Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.
4º – Delegación y Desarrollo.
Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás. Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza. Es la base del liderazgo. Es el que establece la autoridad y el nivel de centralización y descentralización.
5º – Madurez y Autoconocimiento.
Es el hábito de mejorar la relación que uno mantiene consigo mismo. Mejora el propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación. Es clave la calidad del diálogo que uno mantiene consigo mismo para llegar al autoconocimiento, autoimagen y automanagement.
6º –Comunicación y Equipo.
Es el hábito de mejorar la relación que uno mantiene con los demás. Requiere contacto personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar. Logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la productividad. Requiere estar dispuesto a perder protagonismo.
7º – Formación y Aprendizaje.
Éste es el hábito de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada tres años. Uno tiene que lograr, por una parte ser capaz de hacer mejor lo que ya hace bien; y, por otra, tiene que entender lo que hacen otros. Por ejemplo, si uno es un Director Financiero tiene que entender cómo ven el mundo los de Marketing.
8º – Innovación y Cambio.
Un Directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus colaboradores está introduciendo constantes innovaciones en su trabajo, reduciendo el tiempo del ciclo, los costos, logrando mayor sencillez, más calidad, etcétera. De tal forma que se está comprometido en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el análisis final, es cuestión de personas más que de tecnologías. La productividad de un directivo suele ser demasiado baja.
Cada hábito por sí solo es sencillo como el movimiento de una pieza de ajedrez. Pero la partida es complicada.
5. Conclusiones.
Hemos llegado a la conclusión de que cualquier Directivo o Mando hace un trabajo como un líder profesional cuando tiene bien desarrollados estos 8 Hábitos. La integración simultánea (no sucesiva) de todos ellos es lo que pone el servicio al cliente en el centro de la escena.
Un Director General o Primer Ejecutivo debe tener desarrollados de forma similar los 8 Hábitos. Claro está que existen diferencias entre el perfil ideal de un Director de RR.HH., o Comercial, o de Operaciones. Pero en todos los casos cuando en alguno de los 8 Hábitos se obtiene una puntuación por debajo de ciertos límites, hay problemas. El resultado ideal es siempre un perfil mínimamente circular.
Estos hábitos no pueden ser reemplazados por nuevas tecnologías, más inversión, más esfuerzo, una reorganización o una reducción de costos...
Quizá, sean también necesarios, pero después de tener interiorizados todos y cada uno de estos 8 Hábitos de necesaria aplicación. Tal y como lo entendemos, sin estos hábitos es imposible el desarrollo de la capacidad gerencial.
6. El curso "Los 8 Hábitos del líder excelente."
Tras toda esta investigación y el diseño del modelo, hemos creado finalmente el curso para el desarrollo de los mismos en los Directivos.
Un curso que en vez de empezar por los aspectos duros y estratégicos, cuadrante racional, hemos preferido comenzar por la persona, de forma que el cuadrante racional y el personal quedan intercambiados con respecto al modelo. De esta forma entramos en los aspectos menos desarrollados y que menos se estudian en los M.B.A. clásicos.
Adjuntamos el dossier del curso totalmente renovado al año 2017.
DESCARGAR EN HOME EL PROGRAMA.
El liderazgo puede y debe ser aprendido. Es cuestión de adquirir un conjunto de hábitos positivos y adecuados.